投入愿景之中，并希望员工能够全心地奉献。此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通，帮助成员自发地投入，而不要操纵他们，并加强领导人和成员的关系。在沟通中不仅要较具体地勾画出愿景，重点是宣传愿景所能够为组织及其成员带来的好处。
第三阶段是“测试”。作为领导者，必须深入了解成员对愿景的真实反应，了解成员对愿景中各个部分的想法。此时，领导者应为成员提供充分的信息，应保护成员的隐私，可以采用问卷与面对面座谈相结合的方法，想办法测试出成员对于组织效益和能量的看法与希望。
第四阶段为“咨询”阶段。咨询与告知不同，告知是说“我们应该这么样”，而咨询却是说“你们对此有什么想法”。在咨询过程中，要注意不要让信息遭到扭曲，并应整合及发布讨论的结果。经过修正整合，使共同愿景更具有广泛性，更加符合实际。
第五阶段为“共同创造”阶段，即实施愿景。这一阶段为具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段，在这阶段，关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景中去。
共同愿景建立了，接下来做什么？
一是应建立一套完善的保障实施方案，确保愿景目标的实现。
二是建立一套以阶段性目标分解为基础的相应的考核、评价、监督体系。
三是实施愿景应从上层开始。领导者实施愿景比谈论愿景更重要，首先要在中上级管理层产生一种凝聚力。一个善于建立共同愿景的管理者，需要身体力行，以自己的言行实践，为组织成员做出榜样。
八、防止共同愿景的夭折
在推进实施共同愿景进程中，因为组织缺乏协调能力，或创造性张力消失以及推进实施时间不够和组织结构的变化，都有可能造成愿景的夭折，领导者必须因地因时制宜地避免此类夭折。如果在推进实施进程中，组织成员对实现愿景的信念、信心，对组织及其领导人的信任、信誉出现疑虑以及危机时，则会有人从热忱转向分歧，彼此出现冲突，或因领导者的变化引起不同意见的出现，有可能导致无法形成共同愿景。由于组织的创造性张力来源于组织中的个人，而愿景的实现要费时又有难度，则有可能因为困难的出现而使组织成员产生焦虑、急躁等不良情绪，一旦这些情绪蔓延，就会侵蚀共同愿景。
为避免共同愿景的夭折，创建学习型检察院的领导者必须把握学习型组织的核心——系统思考这个发动机，以共同愿景和自我超越为积极向上的创造性张力，并以改善心智模式和团体学习为扎实的基础，这样就可能克服在推进实施中遇到的障碍，避免共同愿景的夭折。
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